Agile Innovatieteam op het verkeerde pad

Als Business Agility coach kwam ik laatst in contact met een innovatieteam dat druk aan het Scrummen was. Er klopte echter iets niet. De energie in het team was laag en de creativiteit was ver te zoeken. Er was ook in geen velden of wegen een spoortje teamgeest te vinden. In een agile team verwacht ik dat 1 + 1 als uitkomst minimaal 3 geeft, maar in dit team was dit eerder 0,5. Ze zouden op deze manier productiever zijn als ze niet in een team zouden werken. Hoe komt dat? Scrum is toch een framework om agile te werken en teams in hun kracht te zetten?

De intake met de verantwoordelijke manager leverde al gelijk veel bruikbare informatie op. De manager was alleraardigst. Een zachte persoonlijkheid waarmee je niet snel ruzie kunt krijgen. Het team was samengesteld op basis van wie de meeste ruimte in zijn workload had. De meeste teamleden hadden een tweedaagse Scrum training gehad, er waren een Product Owner en een Scrum Master aangesteld en de KanBan deden ze online.

De manager was er van overtuigd dat hij alles gedaan had wat nodig was, maar toch presteerde het team niet.

Ik vroeg de manager of ik het team mocht observeren en een paar serious games met ze mocht doen. Ik wilde graag rechtstreekse feedback uit het team en tegelijk de manier van interpersoonlijke communicatie observeren. Dat bleek een schot in de roos. In de observatie werd al snel duidelijk dat het hier een ‘Scrum in name only’ betrof en dit niets met Agile te maken had. Ik zag veel onvolkomenheden als: het team was niet samengesteld als een zelforganiserend multidisciplinair team. De Product Owner had geen volledig mandaat en werkte reactief. De sprint planning was een optelsom van individuele werkzaamheden zonder duidelijk sprintdoel. De user stories vertelden dat ze voor het management werkten in plaats van voor de klant. En zo verder. Een lange lijst die tot niets anders kon leiden dan demotivatie in plaats van prestatie.

Om het team zo snel mogelijk te transformeren naar een High Performing Agile Team hebben we de samenstelling van het team aangepast, waardoor de disciplines end-to-end waarde konden genereren zonder hand-overs. Daarbij hebben we ook gekeken of de persoonlijkheden complementair waren. In de kick off hebben we een awareness sessie gedaan, waarin de teamleden zelf hun eigen argumenten konden vinden waarom alleen agile teams in staat zijn om in de snel veranderende omgeving te innoveren. Want als de ‘Waarom?’ vraag niet beantwoord is, dan heeft het minder effect om het over de ‘Wat?’ en het ‘Hoe?’ te hebben. Daarna zijn we stap voor stap het team opnieuw gaan opbouwen volgens een combinatie van High Performing– en Agile Team Principles, die ik in de praktijk met veel ‘trial and error’ heb doorontwikkeld tot één geheel.

Drie maanden later heb ik het team weer losgelaten. Ze hadden de fase bereikt waarin het team in staat was om op een Agile manier zichzelf doorlopend te verbeteren. En niemand kan dat beter dan de teams zelf. Ook ik niet.

Auteur: Adrie Dolman - DOON associate

Leestips

• The Five Dysfunctions of a Team geschreven door consultant en spreker Patrick Lencioni. Het beschrijft de vele uitdagingen voor teams die samen grote prestaties willen leveren. 
• Overcoming the Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, and Facilitators